|

“Партнерство це здатність віддавати щось в спільну історію і в спільну справу” — інтерв’ю з Олексієм Радченком

Олексій Радченко один із фаундерів IT-компанії “Raccoon Gang” та директор компанії “Prozori Solutions”. Починаючи як розробник програмного забезпечення, у 2015 році він загорівся ідеєю онлайн-навчання та разом з однодумцями запустив компанію “Raccoon Gang”, яка є офіційним провайдером “Open edX”. Зараз Олексій займається візіонерством в компанії з розробки повного циклу Python/Django “Prozori Solutions” та співпрацею з державним сектором у розробці програмного забезпечення.

У розмові з Анастасією Буланєнковою підприємець розповів про потужну роботу Харківського IT-кластеру, чому він любить IT, в чому відмінність між власником і найманим працівником, про важливість партнерів на старті проєкту, про свободу і відповідальність, і чому стало можливим працювати з державним сектором. 

Це інтерв’ю є частиною живих зустрічей у Сенс Хабі в межах проєкту “Книга змін”, на яких ми знайомимось з людьми, що змінюють світ навколо себе, віддають і створюють, будують нові спільноти та поєднують у своїх проєктах партнерів-однодумців.

Олексію, чи можеш коротко описати, чим ти займаєшся?

Я — підприємець, власник-засновник двох компаній. Одна — європейська “Raccoon Gang”, яка більше націлена на світовий ринок. І “Prozori Solutions” — це українська компанія, яка також має і зарубіжні комерційні проєкти, але здебільшого спрямована на реалізацію держзамовлень, тендерів і держпроєктів.

В якій сфері?

Це все про IT-розробку. Є фокус на освітній тематиці і все, що навколо. Так чи інакше, мій робочий досвід — дуже багато про навчання і освіту. Колись я був викладачем, і мені було важливо навчати людей. Одне з рішень, яке компанія зараз розробляє, це платформа для масових онлайн-курсів. Це рішення з відкритим кодом, ми не є його одноосібними авторами, але наші фахівці є “core contributors” і ми імплементуємо його в Україні для різних світових компаній і ЗВО.

Коли ти починаєш свої проєкти, ти готовий їх робити чи не готовий, але все одно починаєш?

Найкращий спосіб щось робити – брати і робити. Одна з моїх улюблених книг – це Річард Бренсон “До біса все! Бери й роби!” Те, як він описує старти своїх бізнесів, це навіть для мене занадто. Тобто я більше готуюся. Ніколи не бачиш усього горизонту і всього, до чого можна підготуватися. Життя цікавіше. Якби я знав, що мене на шляху чекає, то, можливо, навіть не починав би. Незнання корисне, бо страх часто сильніший за ризик.

Ти більше дивишся на якісь загальні речі, чи навпаки, продумуєш конкретні кроки: а далі, як піде?

Зараз я готуюсь на досвіді. А раніше, коли досвіду не було і я не розумів, що попереду чекає, то скоріше це було загальне бажання і візія. Є вектор, куди я хочу йти, і вважаю, що цей шлях мене приведе до результату — тоді починаю рухатися. А далі — проби та помилки. 

Читаючи про тебе, я зрозуміла, що підприємцем ти став не одразу. Ти десь спершу працював?

В далекому 2003 році, коли IT  не було розвинене, я працював викладачем в університеті. Я завжди розумів, що хочу займатися розробкою програмного забезпечення. Три харківські компанії, які існували на той час, мене не взяли, і я пішов викладати програмування в університет. Далі — робота в комерційній компанії, де я отримав досвід, як це працює. І в певний момент це переросло в незалежний фриланс, а потім у підприємництво, де у мене з’явилась команда. Після того, як я попрацював на себе, не зміг повернутися в найм. 

Тебе в підприємництві тримає свобода, що ти сам собі начальник?

Певна свобода, яка перетворюється у велику відповідальність. І перед співробітниками, і перед замовниками, коли немає варіантів чи шансів сказати: щось мені тут набридло, я, мабуть, далі не буду продовжувати. У мене постійно є плани на півроку-рік. Завантаження людей, зобов’язання перед клієнтами. І поки це все балансується, з’являються нові зобов’язання. І сказати, що живеш і робиш, що хочеш, то ні. Але це мені по кайфу. Я роблю те, що у мене виходить, те, що мені подобається, те, що я вмію. І тому вибирати це кожного дня — це, певно, і є своя свобода. 

Ти пам’ятаєш момент, коли вирішив, що відсьогодні повністю працюєш на себе і створюєш бізнес?

Моменту такого не було, це трапилося десь у 2011 році, коли люди не з IT, яким я розповідав, що IT – це круто, і яких я навчав, повернулися до мене і кажуть: “Де робота?” Відтоді я почав на них делегувати свої фриланс-проєкти. Так з’явилась моя перша компанія. Я навіть не до кінця усвідомив, коли у мене почали з’являтися зобов’язання перед замовниками, перед цими людьми, фінансові і нефінансові. Я робив все, я був і teamlead-ом, і менеджером, і фінансистом. Тобто всі процеси були на мені. Згодом процес почав ускладнюватися і масштабуватися. Компанія проіснувала три роки, після чого був екзит (компанію продали).

Як виникла компанія “Raccoon Gang” і скільки у вас співзасновників? 

Сьогодні вже 9 років і один місяць, як я вирішив викладати IT-програмування на системному рівні. Паралельно знайшов open-source движок “Open edX”, інтегратором якого ми є. 

Його розробили MIT і Гарвард для свого проєкту edХ і дали у відкритий доступ. На його базі я вирішив розробити змішаний курс (відеолекції та живі зустрічі). Таким чином у мене з’явився окрім лекцій ще й онлайн курс. Після чого я пішов продавати ідею створення онлайн-курсів в маси. 

Взагалі, будь-яку освіту треба робити в змішаному форматі з інструментами автоматизації. На той момент був один партнер, який раніше розробляв ядро цієї платформи, і ми почали будувати консалтинг з її використання. Далі долучилося ще двоє колег, які мали більший досвід як системні менеджери і продажники. І ми стали послуги консалтингової розробки робити на світовому рівні. Так з’явилися компанія “Raccoon Gang”. У нас було спочатку четверо співзасновників, потім один вийшов, і нас залишилось троє. 

Як саме ти обирав людей, щоб разом створювати бізнес? Це був випадковий вибір чи дуже усвідомлений?

Це був вибір за цінностями, за культурою, за взаєморозумінням. Я розумів мотивацію, чого хочуть люди, як вони мислять, які їх цінності, і я був впевнений, що вони будуть діяти певним чином. На початку не йшлося, що це велика історія на роки, але дуже хотілося, щоб це ніколи не скінчилося. Свого часу я обох наймав на роботу і ми разом працювали. 

Це були твої наймані працівники, які потім стали кофаундерами цієї компанії?

Коли історія компанії лише почалася, я запросив їх як досвідчених фахівців. Взагалі бізнес буває з партнерами і без партнерів. Звичайно, без партнерів, мабуть, простіше, але часто коли ти щось стартуєш і в тебе бракує фінансів, щоб найняти людей з компетенціями, ти береш партнерів і нічого їм не платиш. Ти їм платиш в якійсь майбутній перспективі від якоїсь долі. 

Що є в партнерстві, крім безкоштовної роботи?

Партнери — це ті люди, з якими ти народжуєш нову сутність, компанію. Якщо у тебе є партнери, можна бути впевненим, що ці люди не закинуть цю ідею. Якщо вони загорілися і підписалися, то ми разом йдемо і несемо відповідальність. Партнерство – це спосіб прив’язати на довше, ніж найманого працівника. І  кількість енергії, яку вкладають власники, неспіврозмірна з будь-яким найманим працівником. 

Чому, як ти думаєш?

Я почув від Валерія Пекара, чому підприємці такі вмотивовані — бо їхня шкура на кону. Колись хтось з найманих працівників почав критикувати не процеси компанії, а саму компанію, для мене це особисте, бо компанія — це я. Це продовження мене. Відповідно, я не можу не стояти за неї до кінця. Це моє, я асоціююсь з цим. І, відповідно, якщо ти співвласник, у тебе немає можливості піти додому, якщо якась криза. Якщо є якась проблема, ти її вирішуєш після шостої, вночі, на вихідних. 

Ви, як засновники, несете більше відповідальності за компанію, тому що якщо з нею щось станеться, то наче щось станеться і з вами. А якщо ти її продаси?

Це важке питання. З точки зору стратегії, тактики і думок на майбутнє, такого вектора, щоб довести компанію до якогось рівня і продати — немає. У мене є час, енергія, щоб її розвивати найкращим чином. Я вважаю, що жоден найманий працівник чи менеджер це краще не зробить. Драйверами компанії є її фаундери. Тобто, простіше наявні гроші реінвестувати і розвивати свою компанію зсередини. Інколи виникає думка проінвестувати якийсь інший бізнес. Ти зважуєш і розумієш, що логічніше і вигідніше розвивати себе. Може це через брак інвестиційного досвіду чи великого бізнесу, але мотивація наразі така.

Вашими клієнтами є Гарвард, UCLA, Arizona State University, Вашингтонський університет, Університет Буффало, ЮНЕСКО, Microsoft. Що ви зробили, щоб такі компанії стали вашими клієнтами? 

Коли Гарвард і МIТ запустили open-source продукт, так сталося, що наші технарі мали унікальний досвід, якого не було у жодної іншої компанії в світі. Тобто ми відразу сказали, що ми провайдер послуг по кастомізації та інтеграції цього продукту. Це дуже гарно звучить — open source: беріть і користуйтеся. Але без нормальної технічної експертизи двома кліками миші його не поставиш. Якщо ти ще хочеш інтегрувати це рішення у свої процеси, кастомізувати щось, щоб воно унікальним чином працювало, без розробника не обійдешся. А система велика і складна, і ми маємо в ній експертизу. 

В США на той час був бум онлайн-курсів, тому ми одразу потрапили в ТОП-3 провайдерів у цій технології. Навіть зараз ми там знаходимося. Наші конкуренти мають менший обсяг технічної команди, ніж у нас.

І ще у Вікіпедії була сторінка з переліком компаній, які можуть допомогти з інтеграцією такого рішення. На той момент там було близько 20 компаній. І ми себе дописали по алфавіту, після чого до нас почали приходити клієнти. З часом компаній ставало більше, в списку було вже не 20, а 60. І ми зрозуміли, що треба робити щось у плані маркетингу. І той красивий сайт raccoongang.com який є зараз, де описано багато кейсів, блоги — це така кропітка робота, яка ведеться системно. Саме для того, щоб нас знаходили.

Ти згадував, що Prozori Solutions працює здебільшого на український ринок. З ким в Україні ви співпрацюєте, кому ви надаєте послугу?

Це державні проєкти. Історія про співпрацю із держсектором почалась взагалі не про освіту, а про технологію. У 2018 році “Прозорро” шукали нових підрядників, альтернативних тим, що у них є. Можна було долучитися до тендеру, поконкурувати і розробляти саме ядро системи Прозорро. Тобто, не тільки в тендер зайти, а саме розробляти технічну платформу, де все було написано мовою Python, якою я займаюся з 2007 року. Саме тому до нас звернулися з пропозицією взяти участь. Єдине обмеження було, що компанія має бути українська. Потім ми зачепилися за Прозорро, бо проєкт одним договором не закінчується. Це продукт, він постійно живе і розвивається. Постійно виникає новий функціонал, його треба підтримувати, якісь нові постанови виходять. Тому майже завжди є стабільна команда, яка тендер за тендером паралельно розширюється або звужується. Ми продовжуємо працювати і бути підрядником “Прозорро” з 2018 року.

Існує міф, що співпрацювати з державою це жах, жесть, страх, купа перепон, потрібно давати хабарі. Який твій досвід цієї співпраці? 

Всі ці стереотипи були повною мірою і в моїй голові. Коли мені сказали, що “Прозорро” шукає підрядника, я подумав: “Я що — крейзі, працювати з державою? Зараз до мене прийдуть маски шоу”. Уявлення про держслужбовця у мене було таке: некваліфікований, товстий і тупий. 

На етапі консультацій я познайомився з керівництвом і командою “Прозорро”. Їхній офіс — це офігенна модернова IT-компанія, де всі процеси побудовані навколо технологічного рішення на рівні культури середньої айтішної компанії в Україні. Я прийшов в “Прозорро”, коли вся ця культура уже сформувалася, коли це все стало стабільним і сталим, коли були вибудувані нові процеси. Все це відбулося завдяки реформам після Майдану, коли було вікно можливостей і можна було створювати нове.

Зараз, з появою Мінцифри, стало краще, але на той момент порівняно з усією державою “Прозорро” було виключенням. З точки зору взаємодії, культури, взаєморозуміння — це був однозначно метч. Я подивився: “Так класно, хочу з ними працювати, вони офігенні”. 

Ти сказав, що співпрацюєш не тільки з “Прозорро”, що є інші державні замовники. Вони також передові та драйвові, чи є інший досвід? 

Як це відбувається: ти дивишся на якесь державне і айтішне замовлення (не буду називати конкретні структури) — і розумієш, що цей проєкт з “нульових”. І в принципі, туди краще не пхатися, бо навіть якщо ти виграєш, то тобі там навряд чи щось хороше дадуть зробити. 

Ця ін’єкція в державі у вигляді “Прозорро” спрацювала так, що люди, які туди приходили, отримували досвід, що в державі можна робити так, як в “Прозорро”. І ці люди йшли в інші державні структури робити реформи. Наприклад Олександр Стародубцев, який зараз в НАЗК, раніше очолював “Прозорро”. Тому, коли я бачу тих людей, які були в “Прозорро” і зараз ініціюють якусь айтішну розробку, то розумію, що туди можна заходити на тих самих культурних засадах — відкритості та чесності, ніж це може бути в старій корумпованій структурі. 

На сайті Харківського IT Кластера є інформація, що ти є членом його Наглядової Ради. Ти був одним із засновників? 

Так, я дійсно був одним із засновників Харківського IT Кластера, і зараз є членом його Наглядової Ради. Моя роль у розвитку кластера була доволі активною. Коли спільнота тільки формувалася, я ініціював створення освітнього комітету: я хотів побудувати мости між освітніми закладами та ІТ-індустрією, розробляти спільні проєкти, сформувати платформу для розвитку ІТ-талантів. Я драйвив цей напрямок тоді, і це впливало на розвиток IT-галузі в нашому регіоні.

Що стосується самого кластера, то це не просто ІТ-спільнота. Це справжня сила, яка змінює технологічний ландшафт України та створює майбутнє. Вже 9 років ми працюємо над формуванням стійкої та конкурентоспроможної екосистеми для ІТ-бізнесу.

Для мене IT кластери це про партнерство між компаніями. На твою думку, навіщо компанії об’єднується в IT кластери? 

IT кластери для мене — це про партнерство, взаємодію між компаніями. А ще це тусовка різних, але рівних серед рівних. Чому ж компанії об’єднуються в IT кластери? Спочатку це про представництво, про те, щоб мати голос і вагу у спільній справі. Коли ми засновували Харківський IT Кластер, в ньому було кілька десятків компаній. З того часу ми пройшли довгий шлях: від освітніх ініціатив до впливу на стратегічні рішення міста. Пам’ятаю, як ми самі зверталися до вишів та коледжів, просили включити в навчальні програми потрібні технології та навички. А тепер ми маємо вплив: навчальні заклади самі приходять до нас, питаючи, які у нас вимоги до фахівців, і готові працювати над спільними проєктами.

У нас є багато компетенцій, ми впливаємо на різні сфери. Наприклад, ми брали участь у розробці стратегії розвитку міста «Харків-2030». Так, ми не тільки створюємо майбутнє ІТ-індустрії, а й працюємо над розвитком Харкова в цілому. Під час пандемії COVID-19 ми ініціювали благодійний проєкт IT4Life, що допомагав медичним закладам та купував необхідне обладнання, наприклад апарати ШВЛ. Зараз IT4Life  допомагає військовим.


IT кластер відіграв важливу роль у забезпеченні обороноздатності Харкова. Ми були об’єднаними, сильними, організованими, коли почалася повномасштабна війна. Ми комунікували та співдіяли: і по горизонталі, і по вертикалі. Це історія про відповідальність та згуртованість в часи нестабільності.

За 2 роки повномасштабної війни ми перетворили  Харківський IT Кластер (Kharkiv IT Cluster) на ще більш глобальну спільноту. У 2021 році ми мали 154 учасники, зараз нас 310. Ми об’єднані не кордонами Харкова, а цінностями, до нас долучаються компанії з усієї України. 

Ми активні учасники усіх реформ, які відбуваються в державі. Наша експертиза допомагає визначити перспективні IT-проєкти. Також ми консультуємо законодавців щодо змін в нормативній базі та законах, які стосуються IT-бізнесу, зокрема щодо програми Дія.City. Харківський IT-кластер — це місце, де державні структури можуть знайти відповіді. У нас є консолідована позиція. Вона дозволяє впливати на прийняття рішень на всіх рівнях. Ми раді, що можемо бути учасниками цього процесу: впроваджувати зміни та впливати на розвиток галузі. 

(питання із залу) Що вас змушує прокидатися вранці? Вами рухає якась велика мета чи просто бізнес? 

Життя постійно надає шанси чи можливості, в яких можна щось зробити — і з’явиться нова сутність, якої раніше не існувало. А є кризові явища, коли ти рятуєш те, що вже є. Тому я не можу не прокидатися, аби це не рятувати. 

Коли я, як підприємець, бачу ці нові можливості й розумію, що можу їх реалізувати — для мене це як певний виклик Всесвіту. Якщо я буду підставляти руки до того, що мені валиться, і буду збагачувати світ навколо себе, то мені будуть приходити нові можливості. Але якщо я не буду цього робити, то мені Всесвіт перестане їх давати. Відповідно, для мене втрачена можливість — це найбільше зло. Тому я не можу собі дозволити лінуватися.

Останнє питання максимально філософське. Що для тебе партнерство? 

Це все-таки про те, що ти здатний віддавати щось в спільну історію, в спільну справу. І це відбувається на будь-якому рівні. В компанії є троє партнерів, ми розуміємо, що кожен повинен вкладатися по-максимуму. І не факт, що кількість тих справ чи енергії, що я вкладаю в компанію, буде меншою, або більшою, або співрозмірною тому, що я отримаю. Я віддаю, скільки в мене є і скільки я можу. А скільки вийде в результаті, стільки вийде.\

Те ж саме в IT кластері. Це якась спільна справа, це не про окупність інвестицій. Ти береш участь фінансовими внесками, спонсоруєш спільні проєкти, віддаєш в цю спільну історію багато. Так, ти маєш з цього якийсь стратегічний профіт. Наприклад, у нас була основна проблема кадрів, ми вкладалися в освіту, щоб у нас було більше фахівців, які можуть далі працювати. До кластера я це робив самотужки, у мене були айтішні курси і я там вирощував програмістів. Коли я прийшов в кластер, то зрозумів, що ми можемо це робити більш системно на більшому рівні. І я прийшов вкладатися уже з розумінням, що я не просто для себе зрощую цих нових фахівців, а я в спільну справу вкладаюся. У нас є спільна інфраструктура, спільний більший об’єкт, який буде зростати і ставатиме кращим. 

Партнерство — це коли я не думаю, як я буду з цього забирати і яку пряму вигоду отримаю. Партнерство — це коли я бачу ідею, розумію, що сам не подужаю такий масштаб, і мені чогось не вистачає. Але я дуже хочу, щоб це існувало. Я йду, віддаю, і воно трапляється, і потім створиться щось нове, чого раніше не існувало. З новою якістю.


Розмовляла Анастасія Буланєнкова
Записала Таня Вахненко
Фото – Аля Чукаєва та з особистого архіву Олексія Радченка

Similar Posts