Інсайти та тези з ексклюзивного навчання партнерингу
від міжнародної організації TPI:
про що говорили на Курсі Сталого Партнерства

Завершилась перша частина сесій курсу Сталого партнерства від оксфордської The Partnering Initiative (TPI) для команди та амбасадорів Інституту Медіації Партнерства, що стало для нас справжнім новим кроком до більшої системності та “out the box”. Матеріали та інструменти ТРІ надзвичайно прикладні і корисні, саме тому ділимося  обіцяними рефлексіями та основними думками з цього приводу від Діани Натхір

The Partnering Initiative (TPI) — британська організація, що працює над розробкою стандартів професійного партнерства та розбудовою системної ефективної співпраці між бізнесом, урядом, неурядовими та світовими організаціями і фондами задля сталого розвитку.  Ця організація задає стандарти партнерства в усьому світі. Вони формують професійні критерії партнерства, навчають йому, співпрацюють з найбільшими міжнародними організаціями.

Ми декілька місяців вели перемовини про співпрацю, паралельно вибудовуючи процеси в Інституті так, щоб відповідати жорстким стандартам ТРІ. Шукали найбільш ефективний формат співдії, який дозволив би переймати досвід міжнародної спільноти та впроваджувати світові стандарти партнерингу в Україні. І зрештою, отримали пропозицію для нашої команди та Амбасадорів Інституту пройти ексклюзивний навчальний курс від спеціалістів ТРІ.
Щоб ділитись досвідом та розвивати спільноту експертів Партнерингу, ми оголосили конкурс на участь в навчанні і для колег ззовні, плануючи 3 додаткових учасники, зрештою обравши 5 експертів з великим досвідом та потужними сталими проєктами.

Курс Сталого Партнерства, який запропонували нам ТРІ, передбачав самостійне опрацювання матеріалів та проходження двох навчальних блоків онлайн. По завершенню першого етапу навчання, ділимося враженнями та інсайтами. 

Пряма мова від Діани Натхір, співзасновниці Інституту та кураторки напрямку:

Мені здається, що якщо взяти всі опрацьовані матеріали, які створила ця організація, то вийде мінімум книга). Але я зафіксувала ключове з перших зустрічей, чим дуже хочу поділитись. Трішки лонгрід, але зрештою, як можна про Стале партнерство написати одним реченням?!

Партнерство – це не лише про спільні задачі та отримання власної вигоди. Це і тоді, коли ви чесно ділите ризики. Як часто ви берете це до уваги? Чи були у вас ситуації, коли відсутність такого чесного поділу на старті та в процесі зробили партнерство неефективним? Як чесно та правильно ділити такі ризики?

Щоб партнерство сталось, кожна зі сторін повинна мати власного лідера процесу (т.з. представника партнерства організації). Ця робота потребуватиме складної взаємодії між «зовнішніми» переговорами з партнерами та внутрішніми «переговорами» в їхній власній організації.

Адже мало домовитись про партнерство, потрібно потім ще і «продати цю ідею» команді. Досвід показує, що набагато більше часу та зусиль ми витрачаємо саме на внутрішні переговори всередині. За таких обставин чудово спрацюють інструменти Управління змінами (Change management) та внутрішньої комунікації.

Так само організація може підтримувати ідею партнерства, але на практиці не мати необхідних простору до дій, політик та гнучкості, щоб воно стало можливим. А отже повинен існувати тісний зв’язок між вашими стратегічними цілями та цілями, визначеними партнерством.

У всіх нас різна власна швидкість, що потрібно враховувати ще на старті. Державний сектор може рухатись повільно через бюрократію, складність прийняття рішень та багаторівневу ієрархію. Бізнес же навпаки – бігти «попереду всіх» через звичну динаміку, високу гнучкість, часто горизонтальне управління та постулат «час – це гроші».

Як і будь-які відносини, партнерство має природні ритми та цикли. Тож партнери можуть перебувати в різних точках мотивації-демотивації (відповідно і настають вони з різною швидкістю), і дуже добре якщо обоє достатньо свідомі, щоб в піку демотивації партнера могли підтримати його, або підхопити певний процес.

Графік з SDG-Partnering-Guidebook від The Partnering Initiative (TPI)

Партнерства, що несуть великі трансформації, неможливі без Управління змінами та врахування всіх стейкхолдерів (зацікавлених сторін).

Так всіх зацікавлених сторін можна розділити на 4 групи:

  1. Високовпливовий та сильнозацікавлений
  2. Високовпливовий, але малозацікавлений
  3. Маловпливовий, але сильнозацікавлений
  4. Маловпливовий та малозацікавлений

Кожен з них потребуватиме різного підходу та залучення ресурсів.

Визначення цих стейкхолдерів допоможе ідентифікувати:

  • Тих, чиї інтереси будуть зачеплені проблемою, яку партнерство намагається вирішити, або ті, чия діяльність сильно на неї (або на партнерство) вплине;
  • Тих, хто володіє необхідними ресурсами всіх видів (фінансовими, впливовими, експертними);
  • Тих, хто контролює відповідні процеси реалізації (як правило, державний сектор).

Це допоможе також визначити ролі в партнерстві, та дізнатись мотиви різних стейкхолдерів для їх залучення (або, навпаки, знайти тих, хто активно будуть заважати партнерству статись).

Ключовими елементами партнерства є:

  • довіра та прозорість
  • баланс влади та справедливість
  • взаємна вигода
  • підзвітність і зобов’язання

Кожне партнерство має власну унікальну структуру (способи та управління, менеджменту, діяльності, звітності тощо). А значить вони повинні бути добре узгоджені з метою партнерства ще на його старті, не суперечити йому та не перешкоджати.

Управління партнерствами – тонке та професійне мистецтво, що вимагає різних форм навичок:

  •  лідерство
  •  управління проєктом, орієнтоване на результат
  •  мінімізація ризиків та реагування на проблеми
  •  моніторинг, переоцінка та зміни
  •  комунікація
  •  навчання та обмін знаннями
  •  управління відносинами

Партнерство не є доцільним за будь-яких обставин і контекстів. Ми можемо вважати партнерством сценарій «я виграв – він програв». Можемо (найчастіше) «я виграв і ти виграв». Але найбільше сенсу матиме партнерство, яке здатне створити додаткову цінність не лише для кожного з учасників, але і для суспільства/оточення/науки/прогресу/інновацій тощо.

Таблиця з SDG-Partnering-Guidebook від The Partnering Initiative (TPI)

Партнери не обов’язково мають однакові інтереси чи цілі. Бізнес, наприклад, може бажати збільшити свій прибуток через розробку та продаж нового більш доступного і рентабельного продукту. ГО може потребувати його для закриття потреб населення, яким опікується у своїй діяльності. І це теж партнерство, якщо ці цілі чесно озвучені на старті.

Неможливо почати партнерство без «партнерського мислення», до якого також потрібно зростати. Воно включає:

  •  смиренність усвідомлювати, що інші можуть мати більше відповідних знань/ресурсів
  •  відкритість для обміну організаційними знаннями
  •  готовність брати участь у прийнятті рішень
  •  готовність розділяти ризики
  •  схильність до творчості та інновацій для максимізації цінності
  •  здатність працювати на благо партнерства в цілому.

Кожне партнерство передбачає розподіл ролей. Типові партнерські ролі включають в тому числі: бізнес-партнера, підрядника, впливового суб’єкта, вирішення проблем, розповсюджувача інформації, спонсора, інформатора, критика тощо.

Довіра між партнерами може бути втримана через підзвітність та зобов’язання. Це може видатись дивним, але незважаючи на те, що довіра є надзвичайно важливою, вона не є передумовою для початку партнерства. Адже будується не «в теорії», а через успішні спільні дії. Коли партнери беруть на себе ризик і працюють разом, починаючи з невеликих речей без серйозних зобов’язань – це допомагає побудувати довіру.

Партнерство – це створення цінності для всіх партнерів. Якщо існує дисбаланс сил і впливу, то завжди один із партнерів не отримає достатньої/справедливої/пропорційної «вигоди», та зрештою залишить співпрацю.

Нижче деякі з ознак партнерства з низькою довірою:

  • Кожен хоче брати участь у кожному рішенні, яким би тривіальним чи несуттєвим воно не було;
  • Колегам не вірять на слово, постійно висуваються вимоги надати вагомі докази, якими б нереальними вони не були;
  • До нових ідей ставляться з цинізмом і підозрою;
  • Коли все йде не ідеально за планом або стаються помилки, існує культура звинувачення.

Особливо помітний дисбаланс влади та впливу в партнерстві між великими та малими організаціями. Великі організації, які звикли бути «лідерами» процесу, рідко переглядають це та щось змінюють, продовжуючи «давити авторитетом».

Хоча гроші зазвичай вважаються найбільшим джерелом влади, вона з’являється за володіння самими різними ресурсами:

Критичні ресурси: 

  • Гроші
  • Доступ до групи зацікавлених сторін / довіра з їх боку
  • Технічні знання/навички
  • Дані / інформація
  • Правові інструменти
  • Політичний вплив

  Структурна / позиційна влада:

  • Офіційні/юридичні повноваження
  • Репутація / бренд / масштаб
  • Соціальний статус і легітимність
  • Централізація повноважень/контроль (наприклад, можливість бути довіреним представником або контролювати комунікації)

 Культурний / людський вплив

  • Культурні норми/приналежність до вразливої соціальної групи
  • Здатність спілкуватися / переконувати
  • Здатність «вчасно та безпечно» піти, якщо у партнера є альтернативні способи досягнення мети і партнерство не є критичним для його місії чи виживання

Навіть найменша організація матиме владу, якщо володітиме критично важливим ресурсом (наприклад, довіра місцевої громади) для досягнення мети.

Тож навіть якщо ви ще «маленькі» і лиш починаєте партнерства, обміркуйте, які ресурси та важелі впливу ви маєте вже зараз, і яких можете досягнути. Це також допоможе почуватись більш впевнено під час дискусій і перемовин.

Ознаки здорової динаміки влади в партнерстві:

  • Повне та відкрите обговорення тем, хоч і складних, особливо щодо бюджетування
  • Задають темп та бачення люди з найбільш відповідними навичками та досвідом, а не ті, хто представляє найбільші організації
  • Якщо донори висувають нереалістичні вимоги до партнерства, виникає колективна відмова
  • Дисбаланс влади обговорюється відкрито, перш ніж він стане проблемою

Ознаки проблемної динаміки влади в партнерстві:

  • Занепокоєння/відчуття, що один партнер домінує в обговоренні та прийнятті рішень
  • Відчуття, що власні інтереси/інтереси іншого партнера не сприймаються як важливі
  • Відчуття, що деякі теми «заборонені» для обговорення з неочевидних причин

У партнерстві має бути відчуття спільного ризику та спільної винагороди. Це може бути і частиною підзвітності. Якщо партнер погоджується надати/зробити щось, але не робить, то повинні бути наслідки. І це не ті наслідки, які настають за невиконану вчасно роботу підрядниками. Вони мають бути більш індивідуальними та враховувати об’єктивні причини. Про них не потрібно боятись говорити обом сторонам на самому старті.

Незалежно від того, домовились ви чи ні про офіційну підзвітність (наприклад, перед донором, який надає фінансування партнерству), усі партнери повинні відчувати колективну відповідальність за результати. Це означає вийти за рамки простого виконання своїх власних зобов’язань, та подбати про підтримку інших партнерів у тих випадках, коли комусь із них важко виконати завдання або забезпечити обіцяні ресурси.

Таблиця з SDG-Partnering-Guidebook від The Partnering Initiative (TPI)

Продовження курсу з практичною частиною та подальша робота з матеріалами і розбудовою спільноти Амбасадорів партнерства, експертів з Партнерингу – наступні кроки для Інституту. Ми невимовно раді, що вже зараз вдалось зібрати навколо нього людей та професіоналів, дякуючи яким “стале партнерство” в Україні стає не просто словами, а набуває чітких рис усвідомленої, рівноправної та ефективної співпраці. Ми щиро вдячні всім за довіру!